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    奈飛與眾不同的管理之道
    來源 Source:昆明麥肯企業管理咨詢有限公司        日期 Date:2023-07-05        點擊 Hits:598

     

    奈飛(Netflix)是一家美國流媒體巨頭,一家足以媲美Facebook、亞馬遜、谷歌的公司。

    它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱為“美股四劍客”。

    奈飛誕生于1997年,起初它只是一家在線DVD租賃商,后來成功轉型為流媒體巨頭。

    奈飛投資拍攝過很多高品質的原創劇集,比如《紙牌屋》、《女子監獄》等,在市場上獲得了巨大的成功。

    如今,奈飛在全世界擁有1.8億多付費用戶,市值約為1962億美元。作為一家以租賃DVD起家的公司,在短短十幾年成長為市值近兩千億美元的科技巨頭,奈飛究竟有什么成功秘訣?

    一、奈飛與眾不同的HR管理之道

    奈飛成功的原因很多,比如最大限度地滿足用戶需求,持續強大的研究和創新能力等等。

    當然,還有一個很重要的原因是奈飛獨特而成功的企業文化。

    早在2009年,奈飛企業文化已經成為硅谷公司競相效仿的榜樣。一份奈飛內部流出的《奈飛文化集》PPT在硅谷瘋傳,閱讀和下載數量超過1500萬次。

    在奈飛企業文化當中,最核心和最重要的是對人的管理。

    在奈飛管理理念中,對所有管理者的要求是:管理者最重要的責任是創建高績效團隊。

    為了創建高績效團隊,奈飛公司創造了很多獨特而又有效的HR管理理念,其中很多管理理念甚至與目前盛行的HR管理理念“背道而馳”。以下為奈飛的一些HR管理理念:

    1、招聘

    1)奈飛只招“成年人”。

    “成年人”指的是心智成熟,知道什么該做、什么不該做的人。

    企業為什么要花時間和一個思想幼稚、任性沖動的員工打交道?為什么要花時間教育員工不撒謊、不遲到早退、不可以無故請假呢?

    作為一個心智成熟的成年人,知道什么該做,什么不該做。因此,企業只需要清晰地告知員工,他們面對的挑戰和任務是什么,員工自會主動地去迎接挑戰,完成任務。

    2)用人經理是人才招聘的第一責任人。

    在奈飛公司,HR不是招聘的第一負責人,用人部門經理才是。

    用人經理應竭盡所能確保招進來的員工是最出色的,HR在招聘過程中只是起輔助的用。

    奈飛決定聘用一個人,用人經理可以直接決定員工薪酬、頭銜以及其他工作的細節,無需經過兩級管理層、薪酬部門和人力資源部門的批準。

    3)養成隨時“物色優秀人才”的意識。

    奈飛“永遠在招聘!”作為招聘團隊和用人經理,需養成隨時物色優秀人才的意識。

    因為應聘者可能來自四面八方,既可能來自專業會議,或者孩子的足球比賽,也或者是航班上的一次交談。

    要想創建高績效團隊,就必須抓住一切機會,物色一切優秀人才。

    4)為“未來”招聘 。

    作為用人經理,需要站在6個月后的未來,審視現在的團隊。

    首先你需要明確團隊未來6個月需要完成的事情;思考要完成這些工作現在的團隊是否具備相關的技能,或者缺乏哪些技能,包括各種硬技能和軟技能。

    然后用人經理應該問自己,為具備這些技能需要做哪些準備,需要招入一些什么樣的人才?

    2、培訓

    1)讓每位員工理解公司業務

    奈飛認為,對員工最重要的培訓是讓員工理解公司業務,了解公司目前業務的現狀、公司所面臨的問題和挑戰。如果員工能夠更好地理解公司的業務,就能更好地去開展工作,更好地解決問題。

    奈飛認為,沖突管理和人際溝通這兩門課可能是所有培訓課里面最受歡迎的,因為它們幫助很多人成為更好的管理者。但是,如果只挑選一門課面向全員講授,那就是公司業務運作知識。

    奈飛成立了“新員工大學”。每個季度有一整天,每個部門的負責人需要在“新員工大學”里做一個小時的分享,講解各自業務領域內的重大問題和發展。

    2)奈飛不負責員工生涯管理。

    很多公司會做很多培訓來發展員工。但奈飛認為,最好的培訓是給員工有挑戰性的工作任務,讓員工在實際工作中不斷學習和成長。

    奈飛認為,員工的成長只能由自己負責,員工應該自己管理自己的職業發展。

    在面試應聘者時,奈飛會直截了當地告訴對方,奈飛不是一家職業生涯管理公司。奈飛鼓勵員工為自己的成長負責,利用公司提供的大量機會,向那些優秀的同事和管理者學習。

    奈飛認為,企業不應該期望成為員工的職業規劃者。在今天快速發展的商業環境中,試圖扮演這種角色是很危險的。

    3、薪酬

    1)奈飛為優秀員工支付市場最高水平的薪酬。

    奈飛認為,要確保招到明星,企業的薪酬必須有足夠的吸引力。

    奈飛在招聘方面競爭的對象是谷歌、Facebook這樣的公司。奈飛的薪酬理念是按照市場最高水平付薪,確保每個人獲得市場最高水平的薪水。

    2)奈飛沒有一套嚴格的薪酬體系,奈飛根據員工創造的價值支付薪酬。

    首先,很多公司根據一套薪酬架構決定員工薪酬,每個崗位都有最高值、最低值和中位值。而奈飛沒有這樣的薪酬結構,奈飛的薪酬理念是看這位員工未來能為公司創造多少價值。比如一個員工可以為公司帶來100萬的價值,本來現在給他付薪10萬就夠了,但是考慮到他未來的價值,公司現在付20萬也愿意。

    其次,很多公司每年有一定比例的績效調薪預算,對工資級別也有嚴格規定。奈飛卻不然,奈飛沒有一套嚴格的薪酬體系,也沒有嚴格的薪酬預算,奈飛根據需要自由地提供薪水。

    最后,奈飛也沒有一套獎金制度。奈飛認為,如果員工是成年人,自然會把公司利益放到首位,年終獎并不能讓他們更加努力或更有效率地工作。奈飛允許員工選擇“薪酬結構”,員工可以根據自己需要,選擇薪酬中有多少部分是工資,有多少比例是期權。奈飛并沒有把期權當成“金手銬”來使用。

    3)告別密薪制,讓薪酬透明

    很多公司對薪酬采用保密制度。奈飛認為,企業采用薪酬保密制度的原因,要么是公司的薪酬低于市場平均水平,要么是因為企業的薪酬體系無法向員工解釋清楚為什么薪水要如此支付。

    企業薪酬透明可以提升企業的績效文化。薪酬透明可以讓企業明確薪酬分配理念,因為企業需要向員工清楚解釋薪酬制度為什么應該是這樣的,而不是那樣。

    4、績效

    Netflix認為偉大的工作場所是擁有一群超級棒的同事,而不在于上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對和漂亮的辦公室(當然,Netflix也有,但僅僅是為了留住最棒的同事)。他們雇傭最優秀的人,確保每個崗位上都有明星員工,每一名員工都有責任確保價值觀的延續。Netflix明確提出我們是個團隊,不是個家庭,每位領導能夠明智地聘用、培養和裁員,所以我們在每個崗位上都是明星員工。在Netflix持續做出B級的工作輸出,不想著做到A級的效能,只能請他拿錢走人。保持A級的工作輸出,追求最大效用,將會被委以重任,酬以重金。Netflix認為對于程序型的工作,頂級員工的輸出量是一般員工的2倍;對于創新型/創意型的工作,頂級員工的輸出量是一般員工的10倍。Netflix追求以頂級員工組成的高效團隊。

    有很多公司為了引來人才對他們進行了極大的容忍,但Netflix雖然希望保持多樣性的風格,但要求這個人才必須體現出他所希望的這九種價值觀,正所謂道不同不相為謀,對求賢若渴的高科技公司而言,Netflix很好的堅持了這個原則。華為、阿里等非常注重價值觀,寧可放棄一些有個性的人才,但Netfix堅定的用最好的薪酬去吸引最頂尖的人才,雖然價值觀的尊崇讓選拔和招聘更加苛刻,但你會發現,真正的人才又何嘗不具備這些價值觀呢

    1)奈飛取消了傳統的績效考核方式。

    很多企業每年做年終評估和反饋,而奈飛的做法是取消傳統的年度一次的績效考核方式,采取平時不定期做績效反饋。

    奈飛認為,傳統的績效評估流程存在缺陷,而且太過耗時。包括埃森哲、德勤、通用電氣以及其他很多公司都已經得出和奈飛一樣的結論,而且很多公司開發出了很多替代傳統績效評估的優秀方案。

    2)奈飛不支持做員工績效提升計劃。

    很多公司做PIP(績效提升計劃),但是到最后,PIP都會走樣。很多PIP是因為管理者不喜歡某位員工或者某位員工的績效很差,為了將來把這個員工干掉,于是把他放到PIP里面,走個形式。

    5、情景管理而非控制員工

    Netflix認為,最佳的管理是通過設定合適的情境而非試圖控制員工以達到最大成果,Netflix推崇的情境管理而非掌控管理。情境管理信奉策略、指標、假定、目標,明確界定的規則,掌握關于風險的知識,決策所需的透明信息。避免自上而下的決策過程、管理許可、委員會、計劃和流程的價值高于結果。為什么Netflix要用情景管理?因為他們相信高效能人士如果很好地理解了當下情景,便能夠更好地工作。所以,如果人才犯了錯誤,管理者應該反問自己,在情境設定上犯了什么錯誤?那么如果你需要控制員工的時候,你應該確認目標和策略是否足夠清晰和足夠鼓舞人心。?

    二、奈飛管理給我們的啟示

    奈飛獨特的管理理念的產生與奈飛所處行業環境和奈飛的發展歷程有關。

    奈飛所處的流媒體行業近些年市場變化迅速。為了最大限度地滿足客戶的需求,奈飛在近十幾年的發展歷程中,經歷了二次大的轉型,從早年的DVD在線租賃,轉型到后來的流媒體,如今又轉型為影視劇原創內容提供商。

    從奈飛的發展歷程和HR理念誕生過程中,我們可以得到以下兩點啟示:

    第一, 企業HR管理沒有最好的,只有最適合的。

    企業應如何看待和學習那些成功企業的HR經驗?照著學嗎?顯然不是。因為不同企業所處環境不一樣,不同企業的管理理念也不一樣。

    任何企業的管理理念,都是為了解決企業所面對的特定問題。

    以奈飛舉例,奈飛主張改變,是因為流媒體行業變化太快,不變就意味著出局。

    企業學習別人的經驗,必須將其還原到它所處的處境中,才能明白,哪些能學,哪些不能學,否則,只會是學得“四不像”。

    比如,同樣是高科技企業,谷歌和奈飛在很多HR管理理念和做法上 “大相徑庭”。比如奈飛明確招聘權在用人經理手上,而谷歌直接剝奪直線經理的招聘權;再比如,奈飛把績效評估與薪酬調整脫鉤,而谷歌高度重視績效評估,甚至采取了冗長的績效等級校準流程;再比如,奈飛不在意人才的保留率,而谷歌為了保留優秀員工每年進行員工幸福感調查;再比如,奈飛認為員工成長屬于個人的事,認為與內部培養相比,不如外部招聘,而谷歌會對績效處于團隊后5%的員工進行跟蹤和幫助,并通過精心設計培訓課程打造學習型組織……

    谷歌和奈飛都是非常優秀的企業,但它們的很多HR理念和做法截然不同,主要原因就在于二者所處行業環境以及高層管理者管理理念的差異。

    所以 ,“凡事無絕對,管理無定規”。任何企業的管理理念和管理制度,都要從企業自身的發展和實際出發。

    第二,在快速變化的市場環境中企業管理應隨需而變。

    如今的商業環境越來越復雜,變化越來越快。不僅是奈飛所在的流媒體行業,很多行業都是這樣。

    在一個變化的時代,企業唯一的應對措施就是隨需而變。

    那么究竟該怎么隨需而變呢?

    最好的方式是采用漸進式變革方式:不斷嘗試新鮮管理理念和管理措施、不斷試錯、不懼重新出發,最終收獲成果。

    嘗試新的管理理念可以先在小部門或小范圍試點,取得成功后快速擴大戰果;如果試點失敗,就重新開始;只要持續不斷地進行管理創新和變革,最終會取得成功。

    其實,不光奈飛采用漸進式進行管理變革,很多其他大公司也是采取這種漸進式變革方式進行管理變革和創新。

    比如通用電氣更新它的績效評估流程時就是采用的漸進式變革方式。

    通用電氣原有績效管理系統已經成功地運行了數十年,漸漸地通用電氣發現,原有績效管理系統越來越不適應公司的發展,所以開始考慮進行績效評估流程的變革。

    對于通用電氣這樣一家業務范圍遍及100多個國家、擁有30多萬人的大型跨國企業,進行一項管理變革難度是非常大的,如果變革失敗,成本也是非常高的。

    因此通用電氣進行新績效管理方案的試點,先在小部門測試變革,聽取員工的反饋意見。在小范圍取得成功后,再在全公司推廣。

    通過這種漸進式變革方式,通用電氣成功地進行了績效評估流程的變革。

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